1、企业成本偏高
麦肯锡协助国外发电企业降本增效的经验表明，发电企业往往能通过一系列降本增效举措将总成本降低 15%—40%。麦肯锡开展的对于输配环节与国外领先水平的营运对标表明，中国输配电业务链总体现金成本（资本支出与运营支出的总和）至少是国外最佳现金成本水平的 2倍。成本高导致的直接结果就是企业经济效益偏低。从中国电力企业目前的综合业绩水平来看，其内部管理水平和经济效益都远远落后于国际先进水平。以经济收益为例，2002 年分拆之前的国家电力公司的净收益率仅为 1.4%，远低于国际一流的电力公司高达近 30%的水平。
2、市场开拓能力
追求经济效益是企业的最主要目标，作为供电企业实现经济效益最主要的途径就是开拓市场，增供扩销。因此，供电企业必须审时度势，千万百计实施扩销策略。一方面，从内部运作方式入手，大力推行营销方式的变革，加大电力营销工作技术含量，以信息网络技术为支撑，建立自上而下的模拟营销工作网络，提高营销工作对市场反应的速度和灵敏度：充分利用商品销售网、金融服务网等社会资源，推行用电业务受理、抄表、收费等环节工作的社会化。另一方面要从外部市场环境着手，强化电力市场开拓职能，大力开展市场分析研究和需求侧管理，在此基础上，制订灵活多样的营销策略。要针对天然气、太阳能、煤油等各种能源日趋激烈的市场竞争态势，广泛向社会宣传增供扩销政策，逐步引导客户在终端能源市场上对电力这一高效清洁能源的消费，抢夺市场份额；要针对国家推进农村电气化、农业产业化、农村城镇化建设和农村电网改造，大力开拓农电市场，通过采取直抄到户、一户一表改造等手段，为农业、农村、农民用电在服务、价格、可靠性等方面营造更加有利的条件，进一步刺激和引导广大农村、农业、农民用电的积极性，使农副产品加工向深度发展，让质优耐用的家用电器特别是电视、电炊、冰箱尽早进入农民家庭。要针对用电全面放开，用电贴费取消，人民生活水平提高的实际，通过内部激励和电价优惠等措施，积极培育新增电力市场，大力推动蓄热式电锅炉和蓄冰制冷空调等大功率、大容量电器的使用，不断开辟新的经济增长点。要针对用电峰谷差大，深夜用电不足的实际，大力推广分时用电装置，开拓低谷市场。
3、人才
市场竞争的关键是人才的竞争。企业没有一支高素质的职工队伍，根本不可能在市场竞争中谋得一席之地。打破垄断，引入竞争，对电力企业而言，既是一次自我发展、自我超越的大好机遇，又是优胜劣汰、生死抉择的一次严峻考验。逐步建立知识结构合理，政治素质、营销技能全面，能适应市场开发、引导消费和善于经营的营销队伍。建立激励和约束机制，使营销人员的报酬与增供扩销、电费回收、服务质量等营销业绩挂钩。针对目前营销人员普遍存在营销意识淡薄、素质偏低现象，教育培训的重点应转移到营销队伍培训当中，真正树立起”为了大营销，全局一盘棋”的一体化战略。针对营销队伍素质偏低问题，在有一定基础的供电局试行标杆管理，采取营销人才流动和轮岗制度。要坚持多渠道选拔合格营销人才的原则，使人才合理流动，形成合理的营销人员结构。
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